Hace unos días, en una junta de consejo, surgió una pregunta que aparece con frecuencia cuando una empresa empieza a profesionalizarse:
¿Hasta dónde debemos seguir desarrollando a la gente que ya tenemos y en qué momento conviene traer talento del mercado?
La pregunta parece sencilla, pero toca uno de los dilemas más complejos para cualquier dueño de empresa. Porque cuando una persona lleva años contigo, conoce el negocio, ha sido leal y ha crecido junto con la organización, lo natural es pensar:
“Capacítalo.”
Y muchas veces esa es la respuesta correcta. Pero no siempre.
Capacitar no significa que cualquier persona puede llegar a cualquier nivel
Existe una creencia muy arraigada en las empresas: que cualquier brecha de capacidad puede resolverse con cursos, diplomados, coaching o experiencia.
Pero la capacitación tiene límites.
No toda persona que hoy es un buen contador necesariamente podrá convertirse en un gran director financiero. No todo buen vendedor podrá convertirse en un gran director comercial. No todo excelente operador podrá liderar una organización compleja.
No porque sean malos. Sino porque cada nivel de responsabilidad exige capacidades distintas: criterio, visión, profundidad técnica, liderazgo, capacidad de decisión, experiencia y tolerancia a una mayor complejidad.
La capacitación funciona extraordinariamente bien cuando existe potencial y la distancia entre el nivel actual de la persona y el nivel requerido por el negocio es razonable.
El problema comienza cuando usamos la capacitación para intentar cerrar brechas demasiado grandes.
Mientras tu colaborador aprende, tu empresa también crece
Imaginemos que en una empresa operaciones está funcionando en un nivel 8, finanzas en 8 y comercial en 4.
La primera reacción puede ser:
“Capacitemos al responsable comercial.”
Tiene sentido. Pero llevar a una persona de un nivel 4 a un nivel 8 puede requerir meses o incluso años de aprendizaje, práctica, equivocaciones y experiencia.
Y mientras esa persona aprende, la empresa no se queda quieta. También crece, también cambia y también se vuelve más compleja.
Quizá cuando finalmente llegue al nivel que necesitábamos originalmente, el negocio ya necesite algo distinto.
Ahí aparece una pregunta incómoda:
¿Puede mi empresa darse el lujo de esperar?
Porque desarrollar talento también tiene un costo. No sólo es el curso. Es el tiempo. Son los errores naturales del aprendizaje. Es el costo de oportunidad de operar durante meses con una capacidad inferior a la que el negocio necesita.
Y, en posiciones críticas, ese costo puede ser enorme.
Entonces, ¿capacitar o contratar?
No existe una respuesta universal. Pero sí existen algunas preguntas que ayudan a tomar una mejor decisión.
Desarrolla talento cuando…
- La brecha de capacidad es razonable.
- La persona ha demostrado capacidad de aprendizaje.
- Existe evidencia de que puede crecer hacia la posición que necesitas.
- El negocio tiene tiempo para acompañar ese proceso.
- Y el costo del aprendizaje no pone en riesgo un área crítica de la compañía.
En ese escenario, desarrollar talento interno puede ser extraordinariamente valioso.
Además, manda una señal poderosa al resto de la organización: aquí las personas pueden crecer.
Trae talento del mercado cuando…
- La posición es crítica para el crecimiento.
- La brecha de capacidades es demasiado grande.
- La empresa necesita resultados en meses, no en años.
- La siguiente etapa exige experiencia que nadie dentro del equipo ha vivido.
- el costo de equivocarse es demasiado alto.
En esos casos puede ser más inteligente incorporar a alguien que ya recorrió el camino que tu empresa está a punto de recorrer.
Contrata para la empresa que quieres construir
Otro punto que salió en aquella junta de consejo fue este:
Cuando contratas una posición clave, no deberías pensar únicamente en la empresa que tienes hoy. También debes pensar en la empresa que quieres tener en tres o cuatro años.
Si hoy facturas 30 MDP y tu plan es llegar a 60 MDP, quizá necesitas incorporar personas que ya hayan operado empresas cercanas a ese siguiente nivel de complejidad.
El error es contratar a alguien perfectamente preparado para resolver los problemas actuales, pero insuficiente para enfrentar los problemas que aparecerán mañana.
Ahora bien, tampoco significa que debas contratar necesariamente a alguien que venga de una corporación gigantesca. Eso también puede ser un error.
Una persona acostumbrada a grandes estructuras, enormes presupuestos y equipos extensos puede intentar corporatizar una PyME en lugar de profesionalizarla.
La experiencia ideal muchas veces viene de alguien que ya haya trabajado en empresas similares a la tuya y que haya vivido procesos reales de crecimiento y profesionalización.
El falso dilema: talento interno contra talento externo
A veces esta discusión se plantea como si hubiera que elegir:
“¿Apostamos por nuestra gente o contratamos gente nueva?”
Creo que ése es el enfoque equivocado. Las empresas profesionalizadas hacen ambas cosas.
Desarrollan agresivamente a las personas que tienen potencial. Y al mismo tiempo incorporan experiencia externa cuando necesitan capacidades que todavía no existen dentro de la organización.
Incluso la llegada de una persona más experimentada puede acelerar enormemente el crecimiento del talento interno.
Un buen director financiero no necesariamente reemplaza al contador que lleva años contigo.
Puede convertirse en la persona que lo ayude a crecer a otro nivel. Por eso, muchas veces la mejor decisión no es reemplazar talento.
Es elevar la arquitectura de talento de toda la organización.
La pregunta correcta para el empresario
Cuando aparece una brecha importante en el equipo, quizá la primera pregunta no debería ser:
“¿Qué curso le podemos pagar?”
Sino:
“¿Qué capacidad necesita realmente la empresa para su siguiente etapa?”
Y después:
“¿Tenemos a alguien que razonablemente pueda llegar ahí al ritmo que necesitamos?”
Si la respuesta es sí, desarrolla.
Si la respuesta es no, busca afuera.
Porque capacitar es una herramienta extraordinaria. Pero no es una solución automática para cualquier problema de talento.
Y una de las decisiones más importantes de un dueño de empresa es aprender a distinguir entre el talento que debe desarrollar y el talento que debe incorporar. Porque, al final, lo que te trajo hasta aquí no necesariamente será lo que te lleve hasta allá.
Por tu libertad empresarial
Alejandro Valdés
