Conforme una empresa crece, las decisiones se vuelven más complejas.
Ya no se trata solamente de vender más, conseguir clientes o resolver la operación. El verdadero reto del empresario es entender qué está pesando más al momento de decidir.
Porque dentro de una empresa normalmente conviven cuatro fuerzas diferentes.
1. La familia
Para la familia, la empresa suele representar seguridad.
Es patrimonio, ingresos, educación, viajes, estilo de vida y muchas veces también una expectativa de futuro.
Eso es completamente natural.
El problema aparece cuando la empresa empieza a debilitarse para sostener las expectativas familiares: retiros excesivos, familiares en posiciones para las que todavía no están preparados o decisiones que priorizan el estilo de vida sobre la salud del negocio.
La empresa puede crear bienestar para la familia, pero primero tiene que ser una empresa fuerte.
2. El dueño como inversionista
Aquí la pregunta cambia.
Si hubieras invertido $5 millones en la empresa de otra persona, ¿qué esperarías?
Seguramente querrías saber:
¿Está creciendo mi inversión?
¿Cuánto rendimiento me está dando?
¿Cuánto riesgo estoy tomando?
¿Cuánto vale hoy ese negocio?
Cuando somos fundadores, muchas veces dejamos de hacernos esas preguntas porque existe una relación emocional con la empresa.
Pero pensar también como inversionista nos obliga a evaluar el negocio con más objetividad.
No solamente por lo que vende, sino por la riqueza que realmente está generando.
3. La empresa
La empresa también tiene necesidades propias.
Si pudiera hablar, probablemente te diría:
“Hazme más fuerte.”
Necesito mejor talento.
Necesito procesos.
Necesito tecnología.
Necesito capacidad comercial.
Necesito flujo.
Necesito una estructura que no dependa completamente de ti.
Muchas veces sabemos perfectamente qué necesita nuestro negocio, pero seguimos postergándolo porque hay otras prioridades que parecen más urgentes.
Y ahí empieza buena parte del estancamiento.
4. El ego del dueño
Este quizá sea el más difícil de reconocer.
Queremos crecer.
Queremos vender más.
Abrir otra sucursal.
Tener más empleados.
Superar al competidor.
Poder decir que nuestra empresa ya factura cierta cantidad.
No hay nada malo en querer crecer.
El problema aparece cuando confundimos tamaño con éxito.
Puedes vender más y ganar menos.
Puedes crecer y quedarte sin efectivo.
Puedes tener más gente y depender cada vez más de ti.
Incluso puedes construir una empresa grande que tenga poco valor.
Entonces, ¿qué debería pesar más?
Las cuatro fuerzas van a existir.
Tenemos familia.
Tenemos ego.
Tenemos ambición.
Y también queremos disfrutar lo que hemos construido.
Pero cuando toca tomar decisiones importantes del negocio, creo que hay dos perspectivas que deberían pesar más:
Lo que fortalece a la empresa y lo que crea valor para los accionistas.
La primera pregunta es:
¿Esto hace más fuerte a mi empresa?
La segunda:
¿Esto realmente está creando riqueza?
Cuando empiezas a decidir desde ahí, muchas cosas cambian.
Tal vez dejas pasar un cliente que vende mucho pero te destruye el flujo.
Tal vez reinviertes antes de retirar más dinero.
Tal vez contratas a alguien mejor que tú.
Tal vez decides no abrir otra sucursal.
Tal vez descubres que una línea de negocio vende muchísimo, pero consume demasiado capital y prácticamente no genera efectivo.
Ahí cambia la forma de dirigir.
¿Cuál es entonces la responsabilidad principal del Director General?
Para mí, esta es una de las preguntas más importantes que un dueño debería hacerse.
Ventas tiene que vender.
Operaciones tiene que entregar.
Finanzas tiene que cuidar y administrar los recursos.
Pero el Director General tiene una responsabilidad más amplia:
Crear riqueza de forma sostenible y cuidando el riesgo.
Eso implica construir una empresa que:
genere efectivo,
sea rentable,
aumente su valor,
forme un gran equipo,
desarrolle capacidades
y dependa cada vez menos del dueño.
Por eso no basta con preguntar:
¿Cuánto vendimos?
También necesitamos preguntar:
¿Cuánto efectivo generamos?
¿Cuánto vale hoy nuestra empresa?
¿Qué retorno estamos produciendo?
¿Qué capacidades estamos construyendo?
¿Qué riesgos estamos acumulando?
Crecer no siempre significa crear riqueza
Este es uno de los errores que más veo en empresarios.
Pensamos que crecer ventas necesariamente significa ir bien.
No siempre.
Un cliente enorme puede aumentar tus ventas, pero pagarte a 180 días.
Puedes crecer 30% y necesitar el doble de inventario.
Puedes abrir nuevas sucursales y consumir todo el efectivo del negocio.
Por eso cada vez creo más que el crecimiento importante no es únicamente el de ventas.
Es el crecimiento del free cash flow.
Porque el efectivo es lo que finalmente te permite invertir, pagar deuda, repartir dividendos, enfrentar una crisis y construir patrimonio fuera de la empresa.
Una pregunta antes de tu próxima decisión
La próxima vez que estés por contratar a alguien, aceptar un cliente, abrir una sucursal, invertir o retirar dinero de la empresa, pregúntate:
¿Desde dónde estoy tomando esta decisión?
¿Desde la familia?
¿Desde mi ego?
¿Desde lo que necesita la empresa?
¿Desde la creación de valor?
Y después:
¿Esta decisión hace más fuerte a mi empresa y genera más riqueza en el largo plazo?
Para mí, ahí empieza la verdadera profesionalización.
Porque el trabajo del empresario no debería ser construir la empresa más grande posible.
Debería ser construir una empresa fuerte, rentable, valiosa y que le permita tener cada vez más libertad.
Por tu libertad empresarial
Alejandro Valdés
